來源:中國MBA網
誤區1：“尤裏卡”時刻
MBA創業：對許多人來說🫳🏻，這仍然是定義創新過程的“瞬間的洞察力”。根據這一觀點，公司需要雇用一群有洞察力和逆向思維的人，並為他們提供富於創造力的環境、大量的時間和空間，讓他們想出好的創意。
“尤裏卡”誤區幫助解釋了為什麽有那麽多公司被吸引到大型頭腦風暴活動中，如創意工作坊和創新腦力激蕩。在我們的研究過程中，我們看到了許多不同類型的頭腦風暴活動，事實上我們幫助一些樣本公司參與了這些活動♓️🍪。這類活動總是有價值的：它們可以幫助集中大量人員的努力，它們可以產生興奮和興趣，也產生了一些有用的創意。
即使有了所有這些好處，現在仍然不清楚創意工作坊是否是建立公司整體創新能力的正確方法。我們的研究表明，大多數公司無法徹底想清楚參加創意工作坊的後果📳。其中一個問題是🤦🏿♂️，它們低估了參加工作坊之後需要完成的工作量👨🍼。IBM的2006在線創新腦力激蕩需要包括60名研究人員的小組整理在過去72小時的時間內收到的30000個帖子。瑞銀投資銀行（UBS Investment Bank）的創意交換的規模較小，但還是涉及了大量的事後工作。正如一位瑞銀經理觀察到的🍁：“首先是初步整理👷🏿♀️，然後計算得分並對如此多的創意給出反饋，這花費了各類別所有者和主題專家大量的時間和精力。”
那麽，你應該做什麽呢🤱🏻？首先👨🏽🦳，你要非常清楚你想解決什麽問題，而且只有當你相信是由於缺乏創意阻礙了你🤸🏽，然後才去參加創意工作坊🎅🏻。其次🈸，如果你相信創意工作坊是正確的方法，那麽請準備投入大量的時間和精力進行後續工作。發人深省的是𓀐，成功的創新項目通常需要許多年才能結出果實🥼：寶潔公司（P&G）的“連接+發展”項目試驗和開發了十年的時間，而荷蘭皇家殼牌的“遊戲改變者”項目花了五年多的時間才獲得收益。
實操要點⏏️：大多數創新的努力失敗了，不是因為它們缺乏聰明的創意🧎🏻♀️➡️，而是由於缺乏縝密細致的後續工作。聰明的公司知道它們的整個創新價值鏈中最薄弱的環節，所以它們會花時間修正這些缺點🧏🏼♂️，而不是進一步加強自己的長處。
誤區2🦴：做出好產品🤼，自然有客戶
發展在線創新論壇最大的問題是什麽👨🏫？首先是論壇沒有得到快速發展。通常，讓人們瀏覽一次或兩次新網站是很容易的🪰，但他們需要再次瀏覽該網站的理由。MyFootballClub發現，風險在於創新論壇的新奇性很快就會耗盡，人們的參與性會逐漸變小。羅氏診斷公司（Roche Diagnostics）的經理觀察到🤷♀️：“如果我們希望我們內部的技術導向的員工被吸引而使用這種類型的工具，這樣想是完全沒有根據的。我們確實不得不強迫他們（通過電子營銷活動），才能讓他們對已確定的六個問題提出解決方案。“同樣， Mars中歐（Mars Central Europe）和瑞銀的經理也發現他們的創新努力一開始很有希望，但是後來卻停滯了。他們中的一個認為🚈🔫：“我們可能低估了所需的溝通。我們的前期發展是好的，但是我們現在知道持續的溝通是至關重要的。”
所以🦸🏻♂️，你應該做什麽來避免這些問題呢？最重要的一點是理解在線論壇上出現的交互類型，以便你能以正確的方式使用它們。如果你正在尋找創造性的、前所未聞的創意🦣，而且如果你想讓人們依靠彼此的創意承擔其責任，那麽面對面的研討會是最好的選擇🕖。但是如果你正在尋找某個問題的特定答案✫，或者如果你想得到對一些現有創意的各種看法，那麽在線論壇可能更有效🤹🏼。
實操要點：在線論壇不是分布式創新的解決方案。在線論壇有利於捕捉和過濾大量現有的創意🙋🏿♂️；現場論壇有利於產生和建立新的創意。聰明的公司可以有選擇地使用在線論壇進行創新。
誤區3：開放式創新是未來
大公司對創新的任何討論遲早都會轉到“開放式”創新的問題上，公司應該尋找方法利用和管理超出其正式界限的創意。許多公司現在以各種形式擁抱開放式創新，例如🧏🏼，丹麥玩具製造商樂高（LEGO）多年以來一直利用客戶的創意作為創新的來源🦻，甚至在有些新產品貼上了“由樂高迷設計” 的標簽🏰。
開放式創新的好處是可以讓公司訪問一個相當大的創意池，這是顯而易見的。但是成本也是相當高的🏋️，包括解決知識產權問題的現實挑戰，雙方缺乏信任的障礙和參與構建開放式創新能力的運營成本。開放式創新不是未來，但它肯定是未來的一部分，聰明的方法總是有選擇地使用開放式創新工具。
羅氏診斷公司從開放式創新中獲得了很多的價值🏊🏿。2009年，該公司實施了一個實驗性計劃💆🏼，克服了阻礙某些研發項目進展的特定技術問題🧝🏽。公司確定了需要解決的六個技術挑戰🖕🏽，並通過Innocentive 和 UTEK（現Innovaro）兩個知名的技術市場把挑戰向內部研發社區和外部技術社區進行了公開𓀔🤶🏽，負責計劃的經理這樣描述他們得到的結果：
“在公司內部📴🥱，對這六個挑戰的回應數量是非常低的♾；但對其中一個挑戰非常周密的回應是很精彩的☹️，值得上整個實驗的代價🚶🏻♂️。在外部👩🚀，我們使用了 Innocentive 和 UTEK👩❤️💋👩，它們的回應率都遠高於我們的內部實驗🧑⚖️，事實上回應數量超過了10倍。我們提供1500美元的獎勵，這可能是一個影響因素🛃。我們收到了一個新穎的解決方案🧜🏿♂️，這讓整個實驗都變得非常值得🌵，這還是我們與外部合作者進行合作的非常積極的體驗。”
開放式創新的局限性是什麽？關鍵問題是開放式創新花費多少時間才合適🦶🏽。樂高等公司使用大量的投資建立了自己的外部網絡🚣🏿♀️，它們現在正開始看到回報🤳🏿，但是你不應該低估它們投入的時間和精力➕。
實操要點：外部創新論壇可以利用廣泛的專業知識，使它們有效的解決狹窄的技術問題👫🏻；內部創新論壇寬度較小🪧，但對創新所處的環境有更好的理解。聰明的公司可以針對不同類型的問題分別使用它們的內部和外部專家。
誤區4🏊♀️：報酬是最重要的
人們會被許多因素所激勵🍲，但外部獎勵如金錢通常是次要因素。更強大的激勵因素通常是“社會”因素，如給予那些做得好的人社會地位與社會認同；還有“個人”因素🤽🏽♂️，比如一些工作可以提供內在的快樂。更具體地說🚵🏻♂️🚴🏻♀️，有心理學研究證據表明，人們會把向有趣的任務提供獎勵看作是試圖控製他們的行為👩🏻🎤，因此會削弱其內心對任務的興趣和創造性的表現。
所有這一切都表明你不需要對創新進行金錢獎勵，創新在本質上是愉快的，很容易得到社會認同並把社會地位授予那些投入努力的人，我們的研究訪談提供了充足的證據可以說明事實確實如此🏺。
讓我們看一下瑞銀(UBS)的經歷。因為這家銀行的高級管理層有很大的變動，所以其創新活動在很大程度上是圍繞“瑞銀創意交換”這個在線工具的基層工作。負責該工作的管理人員這樣評論道：“我們發現，有機會提出他們的創意的員工帶來了巨大的個人回報；我們非常清楚地知道（通過我們的實驗）財務獎勵不會帶來任何不同💇♀️。他們會報告說🐺，認可他們的創意本身就是一種獎勵𓀙。他們只是想從事和參與創新👨🏻🦯➡️，所以我們讓這些員工參與活動並把他們的創意展示給高級管理人員”。
這種觀點得到了Mars中歐創新主管的響應𓀃：“我們嘗試對人才本身給予認可💮，而不是提供物質獎勵🎤🔦。我們每半年舉辦一次名為“與眾不同”的公司活動，來慶祝新的創意和成功故事。中歐團隊非常自豪的是，我們在去年的這一活動中贏得了比其它任何地區更多的獎項。”
實操要點：對人們的創新努力進行獎勵忽略了一點，就是主動提出新解決方案的創新過程本身就是一種獎勵🔩。聰明的公司更看重自發工作的社會和個人驅動力，而不是物質驅動力。
誤區5：自下而上的創新是最好的
有很多成功創新的例子都是始於低調的方案，或者被高管拒絕了好幾次的提議🧝。我們想到的例子包括愛立信的手機業務、索尼的PlayStation、惠普的打印機業務。但問題在於，所有這些創新總會在某一時刻得到高層管理人員的關註🕎🛜，進而得到優先開發🐬。換句話說，成功的創新需要自下而上和自上而下的努力，但是這個環節並不總是能夠形成🤗。
在研究期間，我們密切關註了自下而上創新的幾個案例👨🏼✈️：瑞銀的創意交換和葛蘭素史克的火花項目🐡。這些方案既沒有獲得巨大的成功也沒有徹底失敗，雖然它們可以展示一些成功方案🐥，但是無法阻止它們的支持者喜歡其它的方案。
一位在蘇格蘭皇家銀行工作的高管描述了他經歷的自上而下和自下而上的方法之間的壓力。該公司已經使用了一系列的工具：“其中一些是自上而下的工具🫰🏼，屬於高管人員🌺🦑；其它的則是自下而上的工具，我們可以用它們獲得大量員工的參與。對於自上而下的工具，我們有一個高級決策者組成的集團創新委員會，還有12個創新委員會。在自下而上的基礎上🏃♂️，每個部門都有自己的運作渠道🏰，可以獲得最初的種|子投資🏌🏼。隨著成本的增加⛺️，創意被提交到創新委員會，如果得到批準，委員會將資助一個試驗項目，這反過來有助於商業計劃的發展🔙。”
他觀察到🌉，基本的要點是成功的創新需要密切關註兩個方面：“我們已經知道🥇，除非你也擁有自下而上的權利🚴🏿，否則你也無法使用自上而下的工作方法。”
實操要點：自下而上的創新努力得益於高水平的員工參與；自上而下的創新努力得益於直接符合公司的目標。聰明的公司會使用這兩種方法，並擅於幫助自下而上的創新項目獲得它們生存需要的贊助↔️。
